Au-delà des capacités de production : ce que les entreprises pharmaceutiques devraient attendre de leur CDMO
Par Alexandre Bastit, CEO, FAREVA Pharma & API
Lorsque j’échange aujourd’hui avec les dirigeants de l’industrie pharmaceutique, la conversation ne porte plus uniquement sur les capacités de production ou les prix. Elle concerne de plus en plus les risques, la rapidité, la complexité et la confiance.
Ma chaîne d’approvisionnement peut-elle résister aux perturbations ? Puis-je commercialiser mon produit plus rapidement ? Mon partenaire industriel peut-il prendre en charge des technologies de plus en plus complexes ? Et surtout, ce partenaire peut-il évoluer avec mon produit, de ses premières étapes industrielles jusqu’à sa production commerciale ?
Ces questions traduisent une transformation profonde de notre industrie.
L’innovation scientifique s’accélère. Les exigences réglementaires continuent de se renforcer. Les chaînes d’approvisionnement sont réévaluées face aux incertitudes géopolitiques. Parallèlement, les entreprises de biotechnologie développent une nouvelle génération de traitements toujours plus ciblés et complexes.
Dans ce contexte, je suis convaincu que le rôle d’un CDMO doit évoluer.
Les capacités de production restent essentielles. Mais elles ne suffisent plus à elles seules.
Notre responsabilité consiste de plus en plus à aider les entreprises pharmaceutiques à gérer la complexité, à anticiper les défis industriels et à sécuriser leurs produits tout au long de leur cycle de vie.
Cette conviction est au cœur de la transformation que nous menons chez FAREVA.
1. Renforcer la résilience dans un monde de plus en plus incertain
La résilience est devenue l’un des enjeux majeurs de la production pharmaceutique.
Ces dernières années ont rappelé à notre industrie que la stratégie de production ne peut être dissociée de la géographie, des chaînes d’approvisionnement ou des risques géopolitiques. Les entreprises pharmaceutiques ont de plus en plus besoin de savoir non seulement qui peut fabriquer leurs produits, mais aussi où, avec quelles solutions alternatives et quelle capacité de réaction lorsque les circonstances évoluent.
Pour les CDMO, disposer d’une vaste implantation industrielle ne crée donc de valeur que si ce réseau offre de véritables possibilités à leurs clients. Chez FAREVA, nous exploitons 42 sites industriels dans le monde, dont 17 pour nos activités Pharma & API. Notre objectif n’est pas simplement d’étendre cette implantation. Il est de nous appuyer sur ce réseau pour offrir à nos clients davantage de flexibilité, une plus grande proximité avec leurs marchés et des solutions industrielles plus résilientes.
Notre récente acquisition du site de Lüleburgaz, en Turquie, illustre cette approche.
Ce site apporte des capacités importantes dans les formes orales solides, les formes liquides, les formes semi-solides et les produits stériles, ainsi que des lignes de production dédiées aux pénicillines et aux céphalosporines. Avec une capacité annuelle de 445 millions de boîtes et une localisation stratégique pour desservir l’Europe, le Moyen-Orient et les marchés émergents, il offre à nos clients des possibilités industrielles et géographiques supplémentaires. À mes yeux, il s’agit d’une évolution importante du modèle CDMO.
Notre implantation industrielle ne doit pas simplement représenter une capacité de production. Elle doit offrir des alternatives et renforcer la résilience.
2. Associer envergure mondiale et agilité locale
À mesure que les CDMO se développent, un autre défi apparaît.
Comment bénéficier de l’envergure, de l’expertise et des ressources d’une organisation internationale sans créer de complexité supplémentaire pour les clients ?
Je ne crois pas que nous devions choisir entre envergure et agilité.
Le défi consiste à offrir les deux.
FAREVA s’est historiquement développé selon un modèle décentralisé, avec des équipes locales solides et des décisions prises au plus près des clients et des opérations. Je considère cette culture entrepreneuriale comme un atout majeur.
Mais cette envergure implique également une responsabilité : quel que soit le site de notre réseau qui pilote un projet, nos clients doivent pouvoir compter sur le même engagement en matière de qualité, de sécurité et de performance industrielle.
C’est pourquoi nous renforçons le partage des expertises et des bonnes pratiques au sein de notre organisation Pharma & API.
Nous avons renforcé notre gouvernance en matière de qualité, de sécurité et d’excellence opérationnelle, notamment avec la nomination de Florent Vallet au poste de Senior Vice President Industrial Strategy & Performance. Sa mission transversale consiste à aider nos sites à partager leurs expertises, à renforcer les standards communs et à améliorer continuellement la performance industrielle.
L’objectif n’est pas de tout centraliser.
Il est d’associer la réactivité des organisations locales à la solidité d’un réseau industriel mondial.
Cet équilibre entre proximité et envergure devient, selon moi, l’un des principaux facteurs de différenciation de notre industrie.
3. Simplifier la complexité industrielle pour les clients
La complexité technologique croissante a une autre conséquence : les entreprises pharmaceutiques ont de plus en plus besoin d’accéder à des expertises hautement spécialisées.
Mais les clients ne devraient pas avoir à comprendre l’organisation interne de leur CDMO pour y accéder.
Un principe me tient particulièrement à cœur : la complexité industrielle ne doit jamais devenir une complexité pour le client.
Lorsqu’une entreprise nous présente un projet, le point de départ ne devrait pas être le site de production dont nous souhaitons remplir les capacités. Il devrait être le produit et ce dont il a besoin pour réussir.
Quelle technologie est nécessaire ? Quelle expertise ? Quel environnement réglementaire ? Quel parcours de développement ? Quelle échelle de production aujourd’hui, et potentiellement demain ?
Ce n’est qu’ensuite que nous devons identifier la meilleure combinaison de capacités au sein de notre réseau.
Cette philosophie a guidé l’évolution de notre organisation commerciale.
Nos équipes se structurent de plus en plus autour des aires thérapeutiques, des technologies et des offres de services. Cela nous permet d’intégrer les expertises pertinentes plus tôt dans les échanges avec nos clients et de coordonner les capacités de différents sites.
Nous avons également créé un pôle de prospection, le Prospection Hub, pour mieux identifier et qualifier les nouveaux projets, et mettre les opportunités en relation avec les expertises appropriées au sein de FAREVA.
L’organisation interne en elle-même n’est pas ce qui compte pour le client.
Ce qui compte, c’est un accès plus rapide aux bons interlocuteurs, des décisions plus claires et un parcours simplifié dans un environnement industriel de plus en plus complexe.
4. Investir aujourd’hui pour les thérapies de demain
Un CDMO a également la responsabilité d’anticiper.
Les capacités industrielles ne se créent pas du jour au lendemain. Lorsqu’une nouvelle aire thérapeutique suscite une demande commerciale importante, les infrastructures, les expertises et les compétences réglementaires nécessaires à la fabrication des traitements concernés peuvent avoir nécessité des années de développement.
Nous devons donc regarder au-delà de la demande actuelle et comprendre les évolutions de la science et des besoins des patients.
Chez FAREVA, cette approche guide nos priorités d’investissement, notamment dans les produits stériles, les injectables, les médicaments biologiques et l’ophtalmologie.
L’ophtalmologie en est un bon exemple.
Le vieillissement de la population, la prévalence croissante des maladies oculaires chroniques et l’émergence de nouvelles thérapies génèrent une demande accrue en matière de production stérile spécialisée. Pour anticiper ces besoins, nous avons investi 70 millions d’euros sur notre site de Mirabel dans de nouvelles capacités de production de formes stériles unidoses et multidoses.
L’objectif n’est pas simplement d’ajouter des capacités.
Il est de bâtir des plateformes industrielles capables d’accompagner nos clients dans la durée, à mesure que leurs produits passent de l’industrialisation initiale à une production commerciale à plus grande échelle.
Pour moi, cette capacité à anticiper les besoins futurs est fondamentale dans le partenariat que nous souhaitons construire avec nos clients.
5. Accompagner l’innovation plus tôt
C’est particulièrement vrai pour les entreprises de biotechnologie.
Nombre des thérapies susceptibles de transformer la prise en charge des patients demain sont développées par des organisations qui disposent d’une expertise scientifique remarquable, mais qui n’ont ni l’intention ni le besoin de construire elles-mêmes de vastes infrastructures industrielles. Pour ces entreprises, le choix d’un CDMO peut donc devenir stratégique bien plus tôt.
Elles ne choisissent pas simplement un fabricant. Elles choisissent un partenaire qui pourra être amené à les aider à sécuriser le procédé, à fabriquer des lots cliniques, à préparer les transferts industriels, à gérer la montée en échelle et, à terme, à assurer la production commerciale.
Notre rôle est de rendre ce parcours aussi fluide que possible. Au sein de FAREVA, nos sites de Pau, Farméa et Excella disposent de capacités pilotes conçues pour accompagner les phases de développement pharmaceutique, les essais cliniques et les premiers lancements industriels. Les équipes de développement, d’industrialisation, de qualité et de production peuvent travailler ensemble dès les premières étapes d’un projet.
Cette continuité est essentielle.
Chaque transfert entre partenaires peut introduire de la complexité, des délais et des risques. Lorsque nous pouvons accompagner un projet depuis ses premières étapes industrielles jusqu’à la production commerciale, nous pouvons réduire ces transitions et faciliter son parcours vers la mise sur le marché.
Pour les entreprises innovantes, la valeur d’un CDMO repose de plus en plus non seulement sur ce qu’il peut fabriquer aujourd’hui, mais aussi sur sa capacité à accompagner un produit demain et dans la durée.
6. Intégrer la durabilité à la performance industrielle
La définition même de la performance industrielle évolue également.
La qualité, les coûts et le respect des délais restent fondamentaux. Mais nos clients souhaitent aussi, de plus en plus, comprendre l’empreinte environnementale de leurs partenaires industriels, leur stratégie énergétique, leurs pratiques d’approvisionnement et leur capacité à contribuer à leurs propres engagements en matière de durabilité.
C’est pourquoi je ne considère pas la durabilité comme un volet distinct de la stratégie de l’entreprise.
Elle devient une composante de la performance industrielle.
Chez FAREVA, notre stratégie climatique est alignée sur la Science Based Targets initiative. Nous visons une réduction de 42 % des émissions de gaz à effet de serre des scopes 1 et 2 et de 25 % des émissions du scope 3, tout en augmentant la part d’électricité bas carbone dans l’ensemble de nos activités.
Notre responsabilité consiste bien sûr à réduire notre propre impact.
Mais, en tant que CDMO, elle va plus loin : les choix que nous faisons dans nos usines, notre consommation d’énergie, nos achats et notre chaîne d’approvisionnement contribuent à l’empreinte environnementale des produits de nos clients.
La performance durable doit donc faire partie de la valeur que nous apportons en tant que partenaire industriel.
Des capacités de production au partenariat industriel
L’industrie pharmaceutique continuera de se complexifier.
Les thérapies deviendront plus spécialisées. Les exigences réglementaires continueront d’évoluer. Les chaînes d’approvisionnement resteront sous pression. Et les entreprises pharmaceutiques continueront de chercher des moyens de mettre plus rapidement l’innovation à la disposition des patients, tout en maîtrisant les risques industriels.
Dans ce contexte, je suis convaincu que la relation entre les entreprises pharmaceutiques et les CDMO deviendra de plus en plus stratégique.
La question n’est plus simplement : « Pouvez-vous fabriquer mon produit ? »
Elle devient de plus en plus : « Pouvez-vous comprendre mon projet, anticiper ses défis industriels et évoluer avec lui ? »
C’est la direction que nous prenons chez FAREVA.
Notre ambition est d’associer les forces qui ont façonné notre Groupe, à savoir l’agilité entrepreneuriale, la proximité avec nos clients et une solide expertise industrielle, aux capacités d’un réseau international en mesure d’accompagner des projets pharmaceutiques de plus en plus complexes.
Pour moi, l’avenir du modèle CDMO repose précisément sur cette combinaison :
- Une envergure mondiale associée à une agilité locale.
- Une excellence industrielle alliée à une réactivité entrepreneuriale.
- Des expertises spécialisées intégrées à un parcours client unifié.
- Des capacités pour aujourd’hui et la faculté d’anticiper demain.
En définitive, notre rôle ne consiste pas simplement à fabriquer des produits.
Il consiste à donner à nos clients la confiance industrielle dont ils ont besoin pour se concentrer sur l’essentiel : rendre leurs thérapies accessibles aux patients.
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